Werkdruk, span of control, hoe blijft u zelf in controle?

span of control in de zorg

In een boeiend artikel van Johanna Kroon laat zij zien hoe in de zorg met slimmer werken met dezelfde mensen beter werk, betere zorg kan worden geleverd. 

Het artikel over zuster Lidwien biedt mooie voorbeelden van hoe dat ‘slimmer’ er dan uitziet.

De keerzijde van de medaille is dat in de zorg al een tijdje medewerkers worden ontslagen.

Dat er per cliënt, de zorgbehoevende, minder tijd beschikbaar wordt gesteld.

‘De oude norm voor de beschikbare tijd stond te ruim’, is dan het verhaal.

 

Facilitair bedrijf wordt geknipt en geschoren

In de week dat ik het artikel over zuster Lidwien las, was ik voor een outsourcing vraag bij een facilitair bedrijf. Dat bedrijf werd op dat moment geconfronteerd met een groot adviesbureau dat even ‘objectief’ had vastgesteld dat de ‘span of control’ van de leidinggevenden , het management, in dit bedrijf te gering was. M.a.w. er waren volgens de consultants te veel managers en die managers hadden te weinig te doen.

In managementjargon hebben we het in deze gevallen over ‘span of control’. ‘Werkdruk’ is een mooi Nederlands woord dat niet de letterlijke vertaling geeft, maar praktisch aangeeft waar het bij span of control over gaat. Namelijk over werkdruk.

De normatieve, in hun ogen juiste span of control, wordt door adviesbureaus vastgesteld op basis van veldonderzoek. Zogenaamde benchmarkonderzoeken. Heel vaak leveren ze daarmee goed werk. ‘Niets aan de hand en meewerken’, zou ons advies in die situaties zijn.

manager uitgeput door te hoge span of controlMaar bijna even vaak is dat niet zo. En dan is tegenspel geboden in het belang van uw organisatie, uw klanten en uw baan.

Acht factoren die u in de gaten moet houden  

Iedere, 

  • leidinggevende,

  • professionele medewerker,

  • OR-lid,

die geconfronteerd wordt met een bezuiniging of inkrimping van taken op basis van benchmark-, veld- of ‘span of control’-onderzoeken, en die het gevoel heeft dat hij ‘in het pak wordt genaaid’ (excusez le mot):

hier volgt munitie waarmee u tegenspel kunt bieden.

  

De juiste span of control is nooit een statistisch getal en is nooit een normgetal

In de managementliteratuur komen we nauwelijks informatie tegen over een in slechte economische tijden steeds terugkerende vraag:

Hoe ga ik om met consultants die, te kort door de bocht gemotiveerd, willen snijden in het aantal leidinggevenden en/of het aantal medewerkers door de werkdruk te verhogen?

Dit laatste drukken deze consultants dan eufemistisch uit met ‘verbetering van de span of control’.

Span of control verwijst naar het aantal mensen waaraan een leidinggevende rechtstreeks leiding geeft of naar het aantal cliënten dat bijvoorbeeld een zorgmedewerker kan verzorgen.

Een manager met 10 mensen die aan hem rapporteren heeft een span of control van 10, evenals een medewerker die 10 cliënten per dag kan verzorgen. Een leidinggevende met 25 mensen en een medewerker met 25 cliënten hebben een span of control van 25.

Kostenbesparende consultants kijken altijd naar de gemiddelde span of control van managers of medewerkers in een bepaalde branche of organisatie. Dat gemiddelde is hun norm. En elk organisatieonderdeel dat afwijkt van die norm is meteen een doelwit voor kostenreductie.

Nogmaals, soms wordt hierbij goed werk verricht en wordt een organisatie sterker van deze inspanningen. Maar vaak is dat ook niet zo. U kunt dat zelf vaststellen door de onderstaande acht factoren tegen het licht te houden.   

 

Dankbare doelen

werkdruk in de non-profitMedewerkers en managers in de zorg, in IT, in facilitaire diensten, in HR (personeelszaken) en in marketing zijn dankbare doelen voor span of control consultants, omdat niemand buiten hun werkveld begrijpt wat zij nu echt precies doen.

En wat je niet begrijpt, kun je makkelijk elimineren, want de verantwoordelijke bestuurders begrijpen het ook niet en volgen de consultant daarom snel als die laat zien dat elders hetzelfde werk met minder mensen gebeurt.

Het venijn zit in die laatste zin. ‘Elders gebeurt hetzelfde werk met minder mensen.’

Maar ieder nadeel heeft zijn voordeel. De realiteit is namelijk dat de normgetallen die consultants aanreiken afhankelijk zijn van een flink aantal factoren.

Die factoren worden meestal niet in aanmerking genomen wanneer het uw werk betreft.

 

Munitie

Daarom hierbij munitie om terug te vechten als u geconfronteerd wordt met verhalen dat in uw functie of in uw organisatie er sprake is van een te lage productiviteit of een te lage span of control en u er oprecht van overtuigd bent dat die verhalen niet kloppen.

 

Basisinformatie

Het idee achter de span of control is vrij eenvoudig. U hebt als leidinggevende of als professionele medewerker een verplichting om in een werkweek een bepaalde hoeveelheid tijd te besteden aan indirecte taken (zoals administratie) en de rest van uw tijd te besteden aan uw kerntaak, het bedienen van (interne) klanten, of het verzorgen van mensen, het beheren van objecten of systemen of het managen van medewerkers.

 

Een eenvoudig voorbeeld

U bent 40 uur per week aan het werken. Laten we nu eens zeggen dat u 10 uur van uw week gebruikt voor administratie, overleg en andere taken. Het werkelijke aantal kan sterk variëren, afhankelijk van hoeveel ‘persoonlijke taken’ u op u hebt genomen, hoeveel tijd u met reizen kwijt bent en bijvoorbeeld hoe intensief u met collega’s moet overleggen.

Als u als manager gemiddeld 2 uur per week met iedere medewerker bezig bent, of als medewerker 2 uur per week per cliënt nodig hebt, dan kunt u 15 medewerkers (30/2 = 15) of 15 cliënten behandelen. Uw span of control is dan 15.

Als u 3 uur per medewerker of cliënt per week kwijt bent, dan is uw span of control 10. En als u slechts 1 uur per medewerker of cliënt per week hoeft te besteden, dan kunt u als manager 30 medewerkers aansturen of als professional 30 cliënten behandelen. Uw span of control is dan 30.

Hoeveel tijd u per week met een medewerker of met een cliënt bezig moet zijn, is van een achttal factoren afhankelijk. En zoals u verderop zult lezen, kunnen die factoren in twee op het eerste oog precies dezelfde organisaties of bedrijven toch heel verschillend uitpakken.

 

Basisethiek

Over kostenbesparingsacties

In menige organisatie komt het voor dat het onderhoud aan de organisatie een tijdje is blijven liggen. Dan kan het makkelijk gebeuren dat er wat ‘vet op de botten’ ontstaat. De organisatie gaat dan minder effectief en minder efficiënt werken als zou kunnen.

Als door dit laatste de concurrentiepositie verslechtert, kan dat uw baan gaan kosten en hebt u er dus belang bij dat hier aandacht aan besteed wordt. Meestal wordt het werk hier ook weer leuker en uitdagender door.

Als door ‘vet op de botten’en toenemende vraag vanuit de maatschappij uw dienstverlening onbetaalbaar wordt, hebben we er allemaal belang bij dat hiernaar gekeken wordt.

Over consultants

Zoals we al eerder aangaven: vaak leveren consultants goed werk. Maar … consultants zijn ook mensen en ze moeten ook hun boterham verdienen. Rond de eeuwwisseling werkte ik bij KPN een aantal keren met een partner van McKinsey. Hij vertelde mij een keer: ‘Koos, als ik bij een klant kom, vind ik altijd besparingsmogelijkheden. Altijd! Doe ik dat niet, dan hoef ik een volgende keer niet meer langs te komen.’

Over hoe u en ik omgaan met verhalen dat men het elders effectiever en efficiënter doet

Zoals u in de onderstaande acht factoren zult lezen, zijn situaties die heel vergelijkbaar lijken dat in werkelijkheid soms helemaal niet. En dat kan er de oorzaak van zijn dat er bij u geen overbodig ‘vet’ wordt verwijderd, maar dat er recht in het bot gesneden gaat worden.

Dat laatste is niet in uw belang, maar ook niet in het belang van uw organisatie en evenmin in het belang van uw klanten. U bewijst er dus alle betrokkenen een dienst mee door u in de details te verdiepen.

  

Schakel collega’s en de OR in

Vaak is het niet raadzaam om dat in uw eentje te doen. Deel daarom dit artikel met uw collega’s en praat er met hen over.

Als u er samen met uw collega’s van overtuigd bent dat een stevig weerwoord op zijn plaats is, deel dit artikel dan ook met de mensen van uw OR en ga met hen in gesprek.

De OR is een zeer geschikte partij om met uw directie of bestuurder de discussie te voeren over normen en benchmarkgegevens aan de hand van onderstaande acht factoren.

  

Richt uw pijlen op de juiste partij

Bestuurders en directieleden kunnen meestal niet beoordelen of de cijfers van gerenommeerde adviesbureau’s wel of niet toepasbaar zijn in uw situatie.

Deel daarom de informatie over de acht factoren ook met uw directie en richt uw pijlen op het materiaal van de consultants. Laat hen maar aantonen dat de situaties echt vergelijkbaar zijn, vraag bewijzen en controleer die.

  

Acht (8) factoren die de hoeveelheid tijd per medewerker bepalen

Voor de beknoptheid van dit artikel geven we hierbij een aantal factoren die vooral de span of control van leidinggevenden beïnvloeden. Maar de oplettende lezers zullen in de beschrijvingen voldoende elementen en argumenten herkennen die ook voor een professionele medewerker gelden.

De centrale vraag is:

Waarom zou de ene leidinggevende 3 uur per week per medewerker besteden, terwijl een andere manager aan 1 uur per week meer dan voldoende heeft?

Of waarom heeft de ene medewerker 1,5 uur per cliënt nodig terwijl men het elders met 1 uur per cliënt afkan?  

Hier zijn de factoren die de span of control beïnvloeden:

 

1. Is het werk goed gedefinieerd en weten medewerkers exact wat er van hen wordt verwacht?

Medewerkers die eenvoudig repetitief werk verrichten, vergen doorgaans weinig tijd van het management. De medewerkers weten wat ze moeten doen, zij doen dat steeds op dezelfde manier en hebben daarom weinig redenen voor het vragen van managementaandacht.

Een manager raakt alleen intensiever bij zo’n medewerker betrokken in de zeldzame gevallen waarin er een incident speelt of wanneer de medewerker persoonlijke problemen heeft die het werk raken, en verder voor periodieke functioneringsgesprekken en prestatiebeoordelingen.

Aan de andere kant, wanneer medewerkers met nieuwe en andere werkzaamheden bezig zijn, werkzaamheden die andere kennis en vaardigheden vereisen of waarbij medewerkers beslissingen moeten nemen waarmee zij nog niet vertrouwd zijn, dan is de voortdurende nabijheid van een manager die ze met raad en daad terzijde staat van enorm belang.

Bij verplegenden in de zorg zien we dat normen zijn vastgesteld voor zorgtehuizen met een gemêleerd gezelschap bewoners. Van redelijk lichte zorgbehoevenden tot zware gevallen. Maar anno 2014 worden bijvoorbeeld in wat voorheen bejaardentehuizen waren alleen nog zware zorgbehoevenden opgenomen! De norm voor het aantal bewoners per verzorger is daardoor niet meer passend.

Bij een groot verzekeringsbedrijf zagen we hoe de vragen die klanten stelden in de loop der tijd complexer van aard waren geworden. Maar de tijd die een helpdeskmedewerker per klant mocht besteden, was vastgesteld in een periode dat de klantvragen nog eenvoudig waren.

Let op! Is het werk in uw organisatie even goed gedefinieerd als in de organisaties waar de consultants hun normen hebben vastgesteld? En klopt die definitie wel?

 

2. Wat is het niveau van uw medewerkers (of voor een professional: van uw cliënten)?

We zagen in een ziekenhuis in de Randstad dat het schoonmaakpersoneel voor een groot deel bestond uit allochtonen. De meeste van deze allochtonen hadden een laag opleidingsniveau en zij waren de Nederlandse taal slechts moeizaam meester.

In een ziekenhuis in het oosten van het land zagen we dat het schoonmaakpersoneel voor een belangrijk deel bestond uit autochtonen. Mensen met minimale basiseducatie en die de Nederlandse taal (plus een regionaal dialect ) goed meester waren.

Voor de span of control van een groepsleider schoonmaakwerkzaamheden maakt dit veel uit. De groepsleidster in het oosten van het land had een aanmerkelijk minder zware baan dan haar collega in Rotterdam.

Let op! Zijn uw medewerkers van hetzelfde niveau als de medewerkers waarbij de norm is vastgesteld?

 

3. Zijn uw medewerkers al langer vertrouwd met hun werk?

Ervaren medewerkers met een lange staat van dienst hebben weinig behoefte aan management (en je kunt hen vaak horen klagen over managementbemoeienis).

Zolang het werk en de werkomgeving stabiel blijven, kan een manager een groot aantal van deze medewerkers aansturen.

Let op! Zijn uw medewerkers even ervaren als en daardoor vergelijkbaar met de medewerkers in de organisaties ten tijde dat de consultants hun normen hebben vastgesteld?

 

4. Veranderen functies of werkomstandigheden?

Veranderingen probleemloos doorvoeren wordt vaak gezien als een van de belangrijkste taken van een manager.

Als er zaken veranderen, heeft een manager meer tijd nodig voor zijn medewerkers. Zelfs als het werk constant is, kan een kleine verandering – bijvoorbeeld in de fysieke locatie of werkomgeving – al impact hebben op het beroep dat men op de manager doet. Ook een verandering in het aantal mensen dat beschikbaar is voor het werk (een verandering als gevolg van inkrimping of een stijging van de activiteiten) heeft die impact.

In een stabiele situatie kan geringe managementaandacht effectief zijn en een hogere span of control mogelijk maken. Maar in tijden van verandering zal deze hoge span of control het succes van de verandering in de weg zitten.

In de jaren 90 was ik directeur van een aantal logistieke centra. De werkzaamheden op deze centra kenden een hoog routinematig karakter.

De groepschefs konden gemakkelijk leiding geven aan 35 tot 50 medewerkers zonder dat hun werkdruk te groot werd. 

Maar in een bepaald jaar werd er een nieuwe technologie geïmplementeerd en veranderden de werkzaamheden. 

Met schade en schande leerde ik toen dat zo’n verandering om extra managementcapaciteit vraagt. Tijdens de reorganisatie en in de eerste maanden erna was een span of control van 15 medewerkers het maximaal haalbare.

Let op! Hoe stabiel is uw organisatie of hoe vaak treden er veranderingen op? En is dat aantal veranderingen vergelijkbaar met de situatie ten tijde dat de consultants hun normen hebben vastgesteld?

 

5. Helpen medewerkers elkaar?

In veel organisaties is het gebruikelijk dat ervaren medewerkers nieuwere medewerkers (nieuwkomers) helpen en wegwijs maken in het werk en de finesses van het werk.

Wanneer op deze wijze de hulp van andere medewerkers mogelijk is, verlicht dat de manager van een aantal van zijn verantwoordelijkheden, en het laat een hogere span of control toe.

Maar als bijvoorbeeld medewerkers fysiek op verschillende locaties werken, of als medewerkers een of andere vorm van prestatiebeloning kennen, dan zal dit soort collegiale hulp veel minder beschikbaar zijn en zal de manager meer tijd met individuele medewerkers doorbrengen. Hierdoor neemt de haalbare span of control weer af.

Let op! We kwamen bijvoorbeeld in het onderwijs tegen dat normen waren vastgesteld op een school waar alles onder één dak was gehuisvest. Maar op veel onderwijsinstellingen zijn docenten en leerlingen verspreid over meerdere locaties.

Hoe zit dat bij u en hoe zat dat op de locatie waar de consultants hun normen hebben vastgesteld?

 

6. Is er een hoge variatie in het soort werk?

Als al uw medewerkers hetzelfde werk verrichten (bijvoorbeeld op een helpdesk, in de thuiszorg, in de catering, in de schoonmaak, in IT beheer, op de administratie ), dan is het mogelijk om groepsinstructies te gebruiken. U kunt in één keer dezelfde boodschap communiceren met veel medewerkers.

Indien, anderzijds, elk van uw medewerkers een ander soort werk verricht, zal meer geïndividualiseerde communicatie noodzakelijk zijn.

Dit laatste vereist een lagere span of control.

Let op! Hoeveel verschillende soorten werkzaamheden hebben de mensen aan wie u leiding geeft?

En is dat aantal vergelijkbaar met de situatie ten tijde dat de consultants hun normen hebben vastgesteld?

Of voor een medewerker: bent u een specialist? Iemand die vooral met één bepaalde activiteit bezig is? Dit komt in grote organisaties meer voor. Of wordt er van u verwacht dat u veelzijdig bent, iemand die breed inzetbaar is? Dat laatste maakt een functie uitdagender maar ook zwaarder. En hoe zag die situatie eruit op de plaats waar de consultants hun normen hebben vastgesteld?

 

7. Kent uw organisatie een aparte training en/of coaching en HR afdeling?

Sommige bedrijven splitsen managementverantwoordelijkheden door de verantwoordelijkheid voor de opleiding, coaching en personeelszorg elders neer te leggen.

Dit type organisatie blijkt een hogere span of control toe te staan. In feite is het alleen maar een verspreiding van de span of control over verschillende organisatieonderdelen.

Als deze aanpak gebruikelijk is in uw organisatie, moet u extra op uw hoede zijn wanneer men gaat zoeken naar mogelijkheden om kosten te verlagen. Aparte training, coaching en HR afdelingen vormen een makkelijk doelwit voor bezuinigingen.

Wanneer zo’n afdeling wordt ingekrompen of geëlimineerd zult u dat als manager moeten compenseren. Wees er daarom attent op dat uw span of control naar beneden wordt bijgesteld in die situatie! Of heeft u ruimte om die taken erbij te nemen?

We zien dat in sommige organisaties een volledig toegeruste HR afdeling actief is, terwijl in andere organisaties veel HR taken naar leidinggevenden zijn overgeheveld.

Dat heeft geresulteerd in forse bezuinigingen op de HR afdeling, maar ook in aanmerkelijke werkdrukverhoging bij leidinggevenden.

Let op! Hoe zat het met de training, coaching en HR faciliteiten in de organisaties waar de consultants hun normen hebben vastgesteld?

 

8. Verkeert uw organisatie op de achterrand van nieuwe technologie en methoden of aan de voorkant?

Als uw organisatie gebruikmaakt van leading edge technologie en de nieuwste methoden gebruikt, dan zullen het aantal problemen in verband met die nieuwe technologie en die nieuwe werkmethoden meer aandacht, meer beslissingen, en meer beheer (aandacht van leidinggevenden voor onderhoud en afstemming – fine-tuning) vergen.

Kortom, meer managementaandacht.

Dit kan bijvoorbeeld aan de hand zijn op de operatiekamers en intensive care in een ziekenhuis, op de IT afdeling van een organisatie of de e-HRM functie bij personeelszaken.

Aan de andere kant, als uw organisatie iets behoudender opereert en anderen het baanbrekende werk laat opknappen en vooral technologie en methoden gebruikt die al bewezen zijn, dan is een grotere span of control wellicht mogelijk.

Let op! Hoe gaat uw organisatie met nieuwe technieken en methoden om? En hoe was dat het geval in de situatie en ten tijde dat de consultants hun normen hebben vastgesteld?

  

Conclusie

Span of control is een van die zaken die gemakkelijk in de strijd kunnen worden geworpen wanneer consultants of bedrijfsleiding hard op zoek zijn naar manieren om kosten te verlagen.

In iedere organisatie kunnen zich omstandigheden en situaties voordoen waarbij banen moeten verdwijnen, maar het is gevaarlijk om een gegeneraliseerde aanval op een functie of functiegroep uit te oefenen, alleen maar omdat daar sprake zou zijn van een normatief lage span of control.

De acht factoren die hierbij een rol spelen dienen eerst te worden onderzocht, voordat kan worden bepaald of er daadwerkelijk sprake is van een lage span of control.

Begin deze eeuw was ik als programmamanager betrokken bij een grote reorganisatie. McKinsey had hierbij input geleverd en daaruit bleek dat het aantal marketingtaken aanmerkelijk hoger lag dan in de branche gebruikelijk was.

Nader onderzoek leerde echter dat veel medewerkers geoormerkt waren als marketingmedewerker, waar dat bij andere bedrijven verkoopondersteuning of productontwikkeling heette …

Bovendien: Bedenk dat veel functies een grote hoeveelheid tijd en inzet van medewerkers vragen voor overige werkzaamheden. Inzet van activiteiten die vaak weinig of niets met de primaire kerntaak te maken hebben.

Veel leidinggevenden zijn bijvoorbeeld ook doeners die opgegroeid zijn in het vak waarin ze nu een leidinggevende verantwoordelijkheid bezitten. Vaak vervullen zij in aanvulling op hun leidinggevende rol ook operationele taken. Dit geeft hun minder tijd om daadwerkelijk aan het managen van medewerkers te besteden. Op die manier is span of control een bedrieglijk cijfer.

Daarnaast: Test, onderzoek en kijk wat er gebeurt als je de span of control omhoog brengt.

Bij leidinggevenden
  • Gaan medewerkers klagen over onvoldoende steun en begeleiding?
  • Daalt het moreel en neemt het personeelsverloop toe?
  • Wordt de inzet minder efficiënt als gevolg van miscommunicatie en werk dat opnieuw moet worden gedaan?
  • Nemen medewerkers met minder toezicht altijd de juiste beslissingen in het belang van de organisatie, of wordt het persoonlijke belang eerder vooropgesteld?
Bij medewerkers:
  • Vluchten medewerkers naar andere banen?
  • Hebt u moeite om vacatures te bezetten?
  • Moet u een fors beroep doen op krachten uit Zuid- en Oost-Europa (zien we in de zorg) of ontwikkelingslanden (zien we in de IT)?
  • Wordt de inzet minder efficiënt als gevolg van miscommunicatie en werk dat opnieuw moet worden gedaan of instructies die verkeerd worden begrepen?
  • Neemt de zelfstandigheid van medewerkers af?

koospas1Bij de beoordeling van de noodzaak van een verandering in de span of control is het van belang de antwoorden op de acht factoren in de overweging te betrekken.

Hiermee wordt voorkomen dat de verandering in de werkdruk, in de span of control uiteindelijk meer kost dan het bespaart.

Het is voor alle betrokkenen belangrijk om de antwoorden te weten. En het is belangrijk om tegenspel te bieden aan mensen die uw span of control willen verhogen, om daarmee te voorkomen dat deze ingreep uw organisatie meer kwaad dan goed zal doen.

-

Koos Overbeeke

 

 

Heeft u te maken met Outsourcing of een SSC?


Lees dan in dit artikel de invloed die outsourcing heeft op de span of control van het achterblijvende management

 

 

Terug van Span of Control naar Slagkracht gereedschap