ICT projecten besturen

ICT projecten besturenICT projecten besturen kan een tijdslurpende activiteit zijn. Zo ook voor John.

John is ICT manager van het Shared Service Center van een organisatie in arbeidsbemiddeling. Hij is o.a. verantwoordelijk voor de portfolio van ICT projecten.

John beleeft die verantwoordelijkheid intens, vanuit een grote betrokkenheid bij het welslagen van ICT projecten, in het belang van zijn klanten in de gebruikersorganisatie, en daarmee in het belang van de doelen van de organisatie als geheel.

John heeft zorgen over de ICT projecten in zijn portfolio. En over zijn projectmanagers die deze projecten leiden. Zijn projectmanagers hebben een grote verantwoordelijkheid en zelfstandigheid in het leiden van hun projecten.

Dat kan ook niet anders, want John heeft een volle agenda en meerdere verantwoordelijkheden, en kan slechts op afstand betrokken zijn.

Dit leidt ertoe dat John met grote regelmaat van zijn projectmanagers hoort over discussies in de gebruikersorganisatie over specificaties en functionaliteit van een nieuw of aan te passen systeem. Discussies die maar niet tot een eind komen.

En via hen wordt hij ook regelmatig geconfronteerd met technische oplossingen die bij een echte test in de praktijk toch niet zo’n vlekkeloos werkende keten vormen als voorgespiegeld.

En steevast hoort hij hen klagen over onvoldoende beschikbaarheid van de juiste mensen, zowel in de gebruikersorganisatie als bij de eigen IT-afdeling(en). Het gevecht om schaarse, goed gekwalificeerde resources voor projecten is bijna legendarisch.

Het leidt er meestal toe dat de verantwoordelijke projectmanager dringend met hem wil praten over de risico’s die dit soort zaken vormt voor het budget, de planning en de kwaliteit van het project. Het bezorgt John regelmatig hoofdbrekens en af en toe slapeloze nachten.

Misschien komt u dit bekend voor?

De vraag voor John was: "Hoe krijg ik grip op deze materie? En niet alleen ingeval van dat ene project, maar zodanig dat alle projecten voortaan beter verlopen. En zonder dat ik daar als eindverantwoordelijk manager teveel tijd aan kwijt ben".

  

Veranderen is onontkoombaar

In onze moderne economie en maatschappij, waarin marktomstandigheden en klanteisen in hoog tempo veranderen en technologische ontwikkelingen snel gaan, is het voor bedrijven en organisaties van levensbelang om zich voortdurend en op efficiënte en effectieve wijze aan te passen.

Of het nu gaat om de operationalisering van nieuw beleid of een nieuwe strategie, de ontwikkeling van een nieuw product of dienst, de realisatie van een kostenbesparing, de ontwikkeling van online zaken doen, een outsourcing, de overheveling van diensten van centrale naar decentrale overheid, de professionalisering van uw organisatie en dienstverlening, het vergt extra en specifieke aandacht.

En dit naast de dagelijkse operationele gang van zaken die gewoon doorgang vinden. Anders gezegd, de winkel is min-of-meer voortdurend in verbouwing, maar hij moet tegelijkertijd wel altijd open blijven!

Dat een projectmatige manier van werken het meest geschikt is om dergelijke veranderingen te realiseren, staat inmiddels buiten kijf. Vandaar dat het managen van die projecten volop in de belangstelling staat. En vandaar dat ook u er hoogstwaarschijnlijk dagelijks aandacht aan moet besteden.

 

ICT projecten besturen: Room and reason for improvement

Want hoewel dus cruciaal, het gaat nog lang niet altijd zoals gewenst en verwacht met die projecten. De media staan er bijna dagelijks bol van. Concludeerde de Tijdelijke Commissie ICT o.l.v. Ton Elias eind 2014 niet dat de overheid jaarlijks tussen de 1 en 5 miljard euro (!) verspilt door het mislukken of uit de hand lopen van ICT-projecten?

En hoewel meer afgeschermd, ook in de private sector komen met regelmaat grote projectdebacles aan het licht. Denk aan recentelijk de teloorgang van Imtech die begon met een faliekant verkeerd gelopen project om een pretpark in Polen te bouwen.

Dichter bij huis herkent u misschien ook dat projecten langer duren dan gepland, duurder uitpakken dan begroot, en een resultaat opleveren dat achter blijft bij wat je dacht te zullen krijgen c.q. bereiken. Want nog altijd mislukt ongeveer de helft van alle projecten.

ICT projecten besturen blijkt nog veel ruimte voor verbetering te kennen. Uit analyses en evaluaties over de oorzaken van projectfalen, komen steeds dezelfde factoren naar voren. De belangrijkste zijn:

  • gebrek aan steun van management, i.e. gebrekkig opdrachtgeverschap;

  • onderschatting van complexiteit en daardoor te hoge verwachtingen en onrealistische projectdoelen;

  • onduidelijke projectdoelen, onduidelijke afbakening, onduidelijke projectresultaten, i.e. onduidelijke requirements cq scope;

  • verschuivingen in requirements en/of scope tijdens de projectuitvoering;

  • onvoldoende betrokkenheid van gebruikers cq direct betrokkenen, i.e. onvoldoende alignment tussen project, externe partners cq leveranciers en staande (lijn)organisatie;

  • gebrekkig projectmanagement, i.e. geen goed projectplan, slechte schattingen (tijd en geld) en planningen (tijd), onvoldoende beheersing van voortgang (o.a. door onvoldoende meet- en beslispunten);

  • gebrekkige risico- en kwaliteitsbeheersing.

 

ICT projecten besturen: Hoe wordt het beter?

Het ligt voor de hand om deze faalfactoren aan te pakken om succesvollere projecten te realiseren. Maar hoe doe je dat concreet? Ervaring leert door te werken langs drie dimensies, te weten:mensen structuur cultuur

  1. de mensgerichte dimensie;

  2. de structurele dimensie;

  3. de culturele dimensie.

 

ICT projecten besturen: De mensgerichte dimensie

Projectmanagement is van oudsher een ‘people’s business’. Goede, professionele projectmanagers zijn en blijven cruciaal voor het welslagen van projecten.

Een projectmanager moet in staat zijn een project neer te zetten, smoel te geven, en de projectmedewerkers en overige betrokkenen, in de eigen organisatie en bij externe leveranciers cq partners, te verbinden en te sturen in een effectieve projectorganisatie die de projectdoelstellingen kan realiseren.

Aandacht voor de projectmanager als vakman en persoon, met focus op vakcompetenties, vakvolwassenheid, én persoonskenmerken (ik benoem dat als ‘persoonlijke prominentie’), is onontbeerlijk bij het streven naar succesvollere projecten. Denk in dit verband aan opleiding en training, coaching en (collegiale) begeleiding.

 

ICT projecten besturen: De structurele dimensie

Hier ligt de focus op projectmanagement als discipline, ingebed in een organisatie, met aandacht voor methoden, technieken, tooling, processen (zowel uitvoerend als besturend).

In het voortdurende streven naar hogere productiviteit en kwaliteit bij de uitvoering van projecten, speelt tooling een belangrijke rol. Immers, goed gereedschap is het halve werk. Dat geldt ook voor projectmanagement. In de afgelopen jaren is veel vooruitgang geboekt in de ontwikkeling van geavanceerde systemen ter ondersteuning van planning & control.

Alhoewel bij ICT projecten besturen de tooling goed kan helpen, kent die tegelijkertijd zijn beperkingen. Immers, wanneer de inzet van technieken en tools op zichzelf blijft staan en/of als doel op zich wordt gezien, dreigt het risico van suboptimalisaties.

Hoe wordt het soms wel gezegd?, ‘a fool with a tool, is still a fool’…

Een omgeving waarin op georganiseerde en procesmatige wijze projectmanagement wordt bedreven, biedt mogelijkheden voor verdere toegevoegde waarde. Die toegevoegde waarde wordt bereikt door een samenhangende implementatie van taken en verantwoordelijkheden binnen de projectorganisatie, in wisselwerking met de projectomgeving en in aansluiting op de staande (lijn-)organisatie.

De aandacht op deze dimensie is gericht op effectiviteit. Het project moet bijdragen aan de (hogere) doelen van de organisatie, uiteraard binnen de gestelde randvoorwaarden. Projectmatig werken is een probleemoplossende en doelstellingen realiserende ‘manier van werken’ geworden voor een organisatie, ingebed in de overige werkwijzen van die organisatie.

Projectmatig werken staat niet apart, maar is juist geïntegreerd. Een en ander impliceert feitelijk een ‘ontvankelijke cultuur’ voor projectmatig werken. De organisatie realiseert zich wat ‘projectmatig werken’ betekent en erkent het belang daarvan.

 

ICT projecten besturen: De culturele dimensie

Deze dimensie richt zich op erkenning en inrichting van projectmatig werken op een manier die past in de organisatie. Besef en beleving van de kernwaarden in een organisatie, alsmede de beleidsuitgangspunten. En dit vertaald en toegepast:

  • in de wisselwerking van projecten met hun -vaak turbulente- omgeving;

  • in de verhoudingen met stakeholders en leveranciers cq partners;

  • in onderscheid tussen werken in projecten en de dagelijkse ‘going concern’.

Enkele voorbeelden:

  • Denk in rollen en verantwoordelijkheden. Een project is een tijdelijke organisatie, in het leven geroepen om een eenmalig doel te bereiken. Effectief ICT projecten besturen brengt met zich mee dat goed duidelijk is welke taken moeten worden uitgevoerd, welke producten moeten worden opgeleverd, welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden nodig zijn, en welke expertises. Om vervolgens die rollen in te vullen met geschikte personen.

  • Commitment aan geest en essentie van processen en methoden, maar situationele flexibiliteit met betrekking tot uitvoering en vorm daarvan. “Nee jôh, we doen dit project niet à la Prince2, en we gaan al helemaal niet die dikke plannen maken zoals bv. een PID. Allemaal bureaucratie.”

    Terecht dat er voor elk project wordt nagedacht over toepassing van methoden en technieken. Neem Prince2, toepasbaar als projectmanagementmethode voor het project dat in Amsterdam de Noord-Zuid metrolijn realiseert, maar ook toepasbaar om in uw organisatie bv. een klantportaal te bouwen. Alleen dan wel fijngesneden op die situatie, met alleen die elementen die uw project nodig heeft, in een vorm die uw project rechtvaardigt, maar met behoud van geest en essentie.

  • Productiviteit is gebaat bij niet teveel zaken naast elkaar doen, maar meer na elkaar. Zaken parallel willen doen, creëert bottlenecks. Dingen achter elkaar doen, bevordert doorstroming. ICT projecten besturen houdt ook in dat u let op de samenstelling –kwantitatief en kwalitatief- van uw projectportfolio;

  • Cultuur is niet iets ver weg en abstract en van de ander. Cultuur is juist dichtbij en concreet, zich uitend in dagelijks gedrag, op de eerste plaats van jezelf! “Verbeter de wereld, begin bij jezelf”, luidt niet voor niks het gezegde.

  

De crux

Gefaseerde, gerichte en gedoseerde aandacht voor deze dimensies markeert een groeipad waarlangs een organisatie waarin elke individuele medewerker op zich keihard werkt, zich ontwikkelt naar een intrinsiek lerende organisatie. Een organisatie waarin ‘continuous improvement’ een levenshouding is geworden en waarin projecten geen blokken aan het been zijn, maar efficiënt en effectief groei en verandering faciliteren.

Dit alles onder het motto dat lerende organisaties steeds nieuwe fouten maken, en stilstaande organisaties steeds dezelfde.
Jack Brits.2-
Jack Brits

 

 

 


ICT projecten besturen en transformeren. Hoe kreeg John dat voor elkaar zonder dat zijn agenda nog voller werd?

John schakelde Jack Brits van Slagkracht Management in. Met ruim 30-jaar ervaring in ICT-management en projectmanagement heeft Jack een schat aan ‘best practice’ inzichten, kennis en kunde op voorgaande uitdagingen opgebouwd.

Die zet hij in in het belang van de doelen van de organisaties waarin hij werkt en voor de opdrachtgevers waarmee hij samenwerkt en die hij veel werk en zorg uit handen neemt. ICT projecten besturen en transformeren van blok aan uw been naar groeifacilitators voor uw organisatie, is een kolfje naar zijn hand.

In het belang van uw doelen van vandaag én die van morgen, om de kansen te benutten en de bedreigingen en uitdagingen het hoofd te bieden.

Jack praat er graag met u over door. Bel gerust naar 013 534 8809 (kantoor). Jack investeert graag in een voor u vrijblijvende afspraak.

Werk samen met Jack Brits, en ervaar het verschil!
-
Koos Overbeeke

 

Terug van ICT projecten besturen naar Slagkracht Service Opties