Strategievorming makkelijk gemaakt

Over strategievorming wordt vaak wollig gedaan. Dure heisessies, boardroom consultancy, rationele analyses enzovoort.

strategievorming Deze beeldvorming wordt gevoed door betogen en boeken van strategieconsultants die soms de mooiste voorbeelden verhalen. Die verhalen en voorbeelden zijn niet altijd op feiten gestoeld.

De kernvraag is eenvoudig:

  • Wat doe je?

  • Voor wie doe je dat?

  • Waarom doe je dat? (en 'omdat er geld mee te verdienen valt' is niet het goede antwoord !) 

De laatste vraag is vaak ook de moeilijkste maar als je je bedrijf echt goed kent, ken je het antwoord.  

Strategie vorming is ook, keuzes maken!

En een keuze houdt in dat u ook iets niet doet.

Een eenvoudig voorbeeld: een generaal in het veld gaat de strijd aan tegen de tegenpartij.

Hij valt aan en vraagt van zijn mannen de goede zaak voor ogen te houden en alles te geven. Hij heeft wel een actie, misschien wel een aanvalsplan, maar geen strategie.

De andere generaal beweegt zijn cavalerie naar rechts, maakt met hen een omtrekkende beweging en wil de vijand in de flank verrassen en onder de voet lopen. 

Hij weet dat zijn linkerflank nu verzwakt is en dat hij daar risico's loopt maar als hij snel genoeg beweegt schrikt de vijand op rechts en zal er op links niet veel gebeuren.

Hij benut de kracht van zijn organisatie. Hij weet dat zijn cavalerie snel is en probeert daar voordeel aan te ontlenen.

Een strategie kan falen (bijvoorbeeld als de vijand onverwachts nog sneller is dan onze generaal en op links de aanval kiest) maar verhoogt ook de kans op succes.

Een actie is niet meer dan een actie. De kracht van de organisatie wordt vaak niet uitgebuit! Een strategische actie buit wel de kracht van een organisatie uit.  

 

We laten in dit artikel de strategie-ontwikkeling van KPN, Google en Apple de revue passeren.


“Die verhalen zijn bekend”, denkt u wellicht. We gaan u verrassen

U zult al lezend tot een opmerkelijke conclusie komen. Een conclusie die afwijkt van wat veelal wordt gedacht. Na lezing van dit artikel kunt u uw strategievorming eenvoudig maken en met minimale kosten tot een succes brengen. 

De strategievorming van Ad Scheepbouwer

Van Scheepbouwer wordt gezegd dat hij een prudente financiële strategie voerde. Dat klopt, maar wat de meeste managers niet weten is dat hij bescheiden operationele winsten op een slimme manier op wist te poetsen.


Laten we KPN als voorbeeld nemen.

Sinds 2003 is de omzet van KPN lang stabiel gebleven maar liep de operationele winst langzaam terug. Scheepbouwer wist de operationele winst op peil te houden door te saneren en door verborgen schatten uit de balans te halen. De wetenschap over die verborgen schatten en hoe die liquide te maken was één van de belangrijkste succesfactoren. Het was deze factor die de banken bij zijn aantreden het vertrouwen gaf dat zij, zonder veel risico, opnieuw geld in het bijna failliete KPN konden steken.
hoofdpostkantoor Amsterdam Scheepbouwer had deze strategie in de tien jaar daarvoor ook bij TNT Post (ook een ex-overheidsbedrijf) toegepast.

Het geheim van zijn succes was een grote hoeveelheid vastgoed, vaak op A-locaties in grote steden. Bezit dat voor een veel te laag bedrag op de balans van deze bedrijven stond. Een bruidsschat die deze bedrijven bij de verzelfstandiging van de overheid hadden meegekregen maar die (bijna) niet in de boeken stond.

Scheepbouwer heeft gedurende ongeveer 20 jaar van zijn loopbaan vastgehouden aan en focus gehouden op één en dezelfde strategie! De kosten laag houden (saneren) en de winstcijfers oppoetsen door verborgen vermogen in de balans van het bedrijf te gelde te maken. Hij wist deze strategie succesvol uit te melken. Dat een succesvolle strategie executie soms desastreus kan zijn zien we verderop. Er is ook nog een ethesische kant aan het verhaal.

De kracht van PTT Post en van KPN was de stille reserves die in het bedrijf zaten. Scheepbouwer wist die kracht in zijn voordeel uit te nutten.

De strategievorming van Steve Jobs

Een andere man wiens naam een mythische klank heeft, hier gekoppeld aan productstrategie, is Steve Jobs, leider van Apple. Apple was altijd een nichespeler.

Een bedrijf met mooie producten voor de happy few die zich konden veroorloven te werken met afwijkende standaarden.

Na 2004 en met de opkomst van snelle mobiele internetverbindingen breekt Apple door naar het grote publiek door als eerste met aansprekende producten gebruik te maken van deze nieuwe technologie.

De feiten over de productstrategie van Apple

Het product waarmee de huidige successerie van Apple begon, de iPod en iTunes, was bij de start (2001) gedurende jaren een flop.

Eerst in 2004 begon de iPod aan zijn opmars in de markt. Waarschijnlijk was het product aanvankelijk zijn tijd te ver vooruit. In 2001 waren internetverbindingen nog niet snel genoeg om snel downloaden van muziek op grote schaal te faciliteren.

Een tweede mythe is dat Jobs de bedenker van de Appleproducten was. Echter de iPod en iTunes waren een geesteskind van Tony Fadell. Tony heeft zijn idee bij veel partijen aangeboden, ook bij Microsoft, welk bedrijf niets in het product zag.

De kracht van Jobs was dat hij de mogelijkheden van nieuwe producten zag als deze pasten in zijn strategie. Die strategie is twintig jaar lang geweest: “challenge the status quo”.

Hij zag de revolutionaire mogelijkheden van de iPod en nodigde Fadell uit om bij Apple te komen werken en zijn idee tot leven te brengen. Strategievorming en een nieuwe productstrategie? Nee, adopteren wat past en aansluit bij de bestaande strategie.

De iPad, een vinding van Microsoft

Laten we eens naar het huidige succesnummer van Apple kijken, de iPad. Bill Gates met de eerste tablet pc in 2001De iPad is geen vinding van Apple.

Bill Gates van Microsoft presenteerde in 2001 de eerste tablet pc. Deze tablet pc vertoonde qua toepassing en vormgeving grote gelijkenis met de huidige iPad van Apple.

Bill Gates was zijn tijd echter te ver vooruit. De huidige iPad dankt zijn populariteit voor een belangrijk deel aan de ruime beschikbaarheid van snelle mobiele internetverbindingen. Jobs’ kracht was dat hij de potentie van een product zag en bereid was erin te investeren, ook al zag de concurrentie er niets (meer) in en ook al was de tijd er nog niet rijp voor.

De belangrijkste toets voor elk productidee was: “Is it feasible and does it challenge the status quo?”

Het resultaat daarvan was een aantal succesvolle producten. Producten die wij allemaal kennen, maar ook een reeks mislukte producten. Niet de productstrategie, maar de twintig jaar vastgehouden basisstrategie “challenge the status quo”, was succesvol.

Google, het derde voorbeeld van mythes in strategievorming

Google begon met een zoekmachine voor documenten op het World Wide Web, gelanceerd in 1997 door twee promovendi aan de Stanforduniversiteit, Larry Page en Sergey Brin. Page en Brin hadden twee jaar gewerkt aan een geavanceerde methode voor het vinden van informatie op internet.

Gebruikers waarderen Google voor de gepresenteerde resultaten en de eenvoud van de presentatie.

Google wordt door strategieadviseurs als voorbeeld gepresenteerd voor strategievorming. De nieuwste variant hierop is dat Google haar succes heeft te danken aan strategievorming middels scenarioplanning. Allemaal onzin.

Google heeft al sinds de oprichting één doel en één strategie: “to make information available for every person on the planet”.

Geld verdienen via advertenties| Googles succesvolle nieuwe strategie

Tot het jaar 2000 heeft Google geworsteld met het verdienen van geld. In dat jaar bedacht men AdWords. AdWords stelt een bedrijf in staat om zoekwoord-gerelateerd te adverteren op Googlepagina's met zoekresultaten. Dit bleek een schot in de roos en is ook vandaag de dag nog de cash-cow van Google. Het adverteren op internet kreeg met AdWords een nieuwe dimensie.

Sinds 2000 heeft Google een scala van producten op de markt gebracht of aangekocht. Denk aan YouTube, Google Chrome, Gmail, Picasso, Google Earth, Google Maps, AdSense etc. Producten die passen in de filosofie van het verspreiden van informatie.

Googles debacle met nieuwe strategieën

Recent heeft Google zich buiten haar traditionele kern bewogen. Met het doel ook op de mobiele internetmarkt onbeperkt toegang tot eindgebruikers te krijgen heeft men Android aangekocht en verder ontwikkeld.

Een mooi voorbeeld van falende strategievorming.

Google behaalde een groot marktaandeel (meer dan 50 % van de wereldmarkt) maar bereikte dat door de software gratis weg te geven aan mobiele telefoontoestelfabrikanten.

Vervolgens zag Google zich geconfronteerd met talloze rechtszaken wegens inbreuk op licentierechten. Daarnaast pasten de toestelfabrikanten de software aan, waardoor andere Googleproducten werden beperkt in hun toegang tot het toestel. In reactie daarop is Google nog een stap verder gegaan door Motorola aan te kopen. Google heeft nu ook een voet tussen de deur in de markt van mobiele telefoontoestellen.

Harvard Business Review noemt de stap in toestellensoftware een strategische vergissing en de follow-up in toestellen een noodgreep die de vergissing nog pijnlijker maakt.

Het oude Hollandse gezegde “ schoenmaker blijf bij je leest” doet hier meer recht aan wat er gebeurt dan de stelling dat hier sprake is van uitmuntende strategieplanning.

In feite verliest Google al jaren geld aan haar mobiele uitstapjes en verdient het al elf jaar een dikke boterham met één en dezelfde strategie, de kracht van Google: informatie leveren en daar advertenties bij verkopen.


De sleutel tot succes in strategie

De kracht van organisaties en ook van de drie voorbeelden in dit artikel zit hem in focus houden op de kernstrategie en in strategie-executie. Een eenmaal ingezette strategie die aanhang en succes in de markt verwerft verfijnen en consequent en nauwgezet blijven uitvoeren.

Voorgaande voorbeelden tonen ook aan dat aan elke strategie een eind komt. Peter Bakker, Scheepbouwer’s opvolger bij TNT, had een groot strategieprobleem.

Ook Eelco Blok, opvolger van Scheepbouwer bij KPN, kent een forse strategie-uitdaging.

Er zijn geen verborgen schatten meer die te gelde kunnen worden gemaakt en zij moeten andere 'winstbronnen' zien aan te boren.
  

Een effectieve strategie | succesvolle strategie executie en toch ...

Het voorbeeld van KPN maakt zichtbaar hoe een strategie die gebruik maakt van de kracht van een organisatie en die ook succesvol wordt uitgevoerd een onderneming toch zwaar in de problemen kan brengen.

Na tien jaar staat KPN daar weer. Alle reserves zijn opgebruikt ten gunste van aandeelhoudersbelangen en in relatie daarmee management bonussen. 

KPN heeft nu veel geld nodig om in nieuwe technologie te investeren en is wanhopig opzoek naar dit geld. 

Ondertussen doen concurrenten zoals Ziggo goede zaken omdat zij wel kunnen investeren en voor een scherpe prijs net iets betere technologie, diensten en services kunnen aanbieden. Klanten stappen massaal over.

De klant kwam tien jaar lang in de strategie van KPN nauwelijks voor en die omissie betaalt zich nu uit.  

Bij de Android strategie stond de macht van Google centraal en niet het klantbelang. Bij de recente navigatie perikelen van Apple stond de marktpositie van Apple centraal en niet het klantbelang.

Tijdige strategievorming

Strategievorming is pas van belang op het moment dat de resources voor de oude strategie zijn uitgeput of als de markt (of de technologie) verandert. Tijdig de bakens verzetten is dan het motto.

Maar als u eenmaal een gezonde strategie te pakken heeft hoeft u normaal gesproken niet vaker dan eens in de de tien jaar bij strategievorming stil te staan. Die wetenschap toepassen kan u veel geld en moeite besparen.

Door regelmatig uw focus opnieuw scherp te stellen op een ingezette strategie heeft u het meeste kans op continuering van successen.

Zolang uw klanten, het klantbelang centraal staat in uw strategie kunt u spreken van een gezonde strategie.

Strategie-executie is daarbij de tweede sleutel tot succes. Zorg dragen voor een perfecte strategie-executie is mogelijk minder sexy maar levert u de meeste winst op. Meer informatie over het hoe van een perfecte strategie-executie leest u hier.


Koffie

Kennismaken met Slagkracht Management


De kracht van uw organisatie ontketenen. Managers realiseren een doorbraak, herstellen prestaties of brengen prestaties naar een hoger niveau.

Blijvende resultaten en oplossingen op zeer korte termijn.

Wij nodigen u uit voor meer informatie en eventueel een vrijblijvend en kort oriënterend gesprek bij een kopje koffie te bellen met Slagkracht Management, (kantoor) 013 534 8809.